• معيار القيادة
• معيار الأفراد
• معيار العمليات
• معيار المعرفة
• معيار المالية

يتناول هذا المعيار قدرة القيادة على توجيه الوزارة/ المؤسسة بشكل فاعل لتحقيق الأهداف المؤسسية والمساهمة بتحقيق الأهداف الوطنية والمبادرات الملكية ذات الصلة، وتوفير الموارد اللازمة لذلك. كما يقيس إلى أي مدى قامت القيادة بكل من: التركيز على متلقي الخدمة ، تحقيق أفضل النتائج والعمل بشفافية، من خلال:

• تحديد الهدف من وجود الوزارة/ المؤسسة من خلال الرؤية والرسالة وبما يساعد كافة الأطراف المعنية على فهم الوضع الحالي والتوجه المستقبلي للوزارة/ المؤسسة وصولاً إلى تحقيق الأهداف المؤسسية المرجوة.
• ضمان النزاهة المؤسسية والبعد عن الفساد والتزام الموظفين بمدونة السلوك الوظيفي وأخلاقيات الوظيفة العامة.
• تبني منظومة قيم مؤسسية من شأنها تعزيز قدرة الوزارة/ المؤسسة على تحقيق رؤيتها ورسالتها وأهدافها.
• تطوير إستراتيجية توجه الأعمال والنشاطات والإجراءات لتحقيق الأهداف المؤسسية والمساهمة بتحقيق الأهداف الوطنية والمبادرات الملكية ذات الصلة.
• إيجاد ثقافة مؤسسية تدعم قدرة الموظفين على تحقيق الأهداف المؤسسية بكفاءة وفاعلية والمحافظة عليها.
• تطوير وتطبيق أنظمة إدارية داخلية تعمل على تمكين الموظفين بهدف القيام بالمهام والواجبات الموكولة إليهم، وبناء أنظمة لمراقبة وتقييم الأداء المؤسسي.
• وضع استراتيجيات للتعاون وبناء العلاقات التشاركية مع الوزارات والمؤسسات الأخرى ووضع استراتيجيات لإدارة المخاطر.
• الإلتزام بثقافة التميز وتجذيرها لدى موظفي الوزارة/ المؤسسة وتشجيع الإبداع والتعلم المستمرين والعمل بروح الفريق.
• قيام الوزارة/ المؤسسة بمسؤولياتها تجاه المجتمع المحلي من خلال المشاركة في النشاطات المجتمعية.
  
  

العامل الأول:الرؤية، الرسالة، الأخلاقيات والقيم

إن تحديد الهدف من وجود الوزارة/ المؤسسة (من خلال الرؤية والرسالة) يساعد كافة الأطراف المعنية على فهم الوضع الحالي والتوجه المستقبلي للوزارة/ المؤسسة وصولاً إلى تحقيق الأهداف المؤسسية المرجوة. وتعتبر الرؤية كبوصلة لتوجيه الوزارة/ المؤسسة وتعبيراً موجزاً لتطلعاتها المستقبلية، فيما تهدف الرسالة إلى تحديد كيفية قيام الوزارة/ المؤسسة بتحقيق رؤيتها.

على القيادة ضمان النزاهة المؤسسية والبعد عن الفساد إلى جانب التأكد من التزام الموظفين بمدونة السلوك الوظيفي وأخلاقيات الوظيفة العامة لترسيخ أسس التعامل مع متلقي الخدمة والرؤساء والزملاء والمرؤوسين وللحفاظ على المال العام وسرية المعلومات. إن قيم الوزارة/ المؤسسة هي تلك المعايير الأخلاقية والقيم الشخصية والسلوكيات التي تود الوزارة/ المؤسسة تنميتها بين موظفيها. هذه القيم تعزز قدرة الوزارة/ المؤسسة على تحقيق رؤيتها ورسالتها وأهدافها من خلال تجذير ثقافة التميز بين موظفيها.

العامل الثاني: الخطة الاستراتيجية

تساعد الخطة الإستراتيجية الوزارة/ المؤسسة على تحقيق غاياتها وأهدافها، من خلال ترجمتها إلى أهداف واقعية، محددة، قابلة للقياس والتحقيق، مرتبطة بزمن ولها علاقة بمهام المؤسسة، ومن خلال تحديد البرامج والأنشطة والإجراءات والمسؤوليات والإطار الزمني اللازم لإنجازها. يجب على الوزارة/ المؤسسة أن تقوم بتحديد أهدافها المؤسسية وربطها بالأهداف الوطنية والمبادرات الملكية ذات الصلة، من خلال تحديد الأهداف الوطنية والمبادرات الملكية التي تدعمها وتساهم في تحقيقها، وتحديد الأولوية النسبية لكل منها بالنسبة للوزارة/ المؤسسة. كما يجب على الوزارة/ المؤسسة أن تعي تماماً كيف تسهم مخرجاتها في تحقيق هذه الأهداف والمبادرات أو التأثير الإيجابي عليها.

العامل الثالث: التعاون مع الشركاء

إن التعاون الفعال للوزارة / المؤسسة مع الجهات المعنية الرئيسة عامل أساسي لتحقيق الأهداف المؤسسية لكل من الطرفين وبما يلائم توقعات أصحاب العلاقة لكل منهما، حيث تعمل الوزارات والمؤسسات الحكومية مع وزارات ومؤسسات حكومية أخرى لتحقيق أهداف كل منها، كما تتعاون مع القطاع الخاص لدعم عملية النمو الاقتصادي، ومع المجتمع المدني لضمان تحقيق نتائج تركز على متلقي الخدمة. إن تشجيع هذا التعاون على كافة المستويات داخل الوزارة/ المؤسسة يساعدها على تحقيق أهدافها المنشودة من خلال توحيد وتضافر جهودها وانسجامها مع جهود شركائها الآخرين.

العامل الرابع: إدارة المخاطر

تساعد إدارة المخاطر في الوزارة/ المؤسسة على تحديد وفهم التهديدات الرئيسة التي تحد من قدرة الوزارة/المؤسسة على تحقيق النتائج وترتيبها حسب الأولوية والمساهمة بشكل فاعل في تحقيق الأهداف الوطنية والمبادرات الملكية. يجب على الوزارة/ المؤسسة أن تقوم بتحديد وتحليل جميع المخاطر التي قد تحول دون تحقيق الأهداف المؤسسية، ووضع الخطط للحد من أثرها ومراقبتها وتقييمها وكيفية التعامل معها إذا حدثت وذلك من خلال نقل المخاطر إلى جهة أخرى أو تجنبها أو تقليل آثارها السلبية أو قبول بعض أو كل تبعاتها.

ويتناول المعيار مسؤولية الوزارة/ المؤسسة تجاه المجتمع المحلي من خلال المشاركة في النشاطات المجتمعية (مثل المشاركة في التدريب والتعليم، دعم الرياضة والأنشطة الثقافية، دعم المشاريع الخيرية والجهود والمبادرات التطوعية، دعم ذوي الاحتياجات الخاصة، ...إلخ)، كما ويتضمن الجهود المبذولة لتقليل الأضرار الناجمة عن عمل المؤسسة مثل (الأخطار الصحية والحوادث، السلامة العامة، الضوضاء والتلوث البيئي)، والجهود المبذولة لنشر ثقافة ترشيد استهلاك المياه والطاقة ورفع وتحسين كفاءة استخدامهما، واستخدام الطاقة البديلة إن أمكن.

العامل الأول: دور القيادة

يجب على قيادة الوزارة/المؤسسة ضمان إعداد وتطبيق وتحسين الأنظمة الإدارية للوزارة/ المؤسسة ومساعدة موظفيها على تحقيق توقعاتهم وتطلعاتهم من أجل تعزيز قدرة الوزارة/ المؤسسة على تحقيق رسالتها وأهدافها الإستراتيجية، كما يجب على القادة إظهار الإلتزام بثقافة التميز وتجذيرها لدى موظفي الوزارة/ المؤسسة وتشجيع الإبداع والتعلم المستمرين والعمل بروح الفريق.

 العامل الثاني: تمكين الموظفين

إن تمكين الموظفين يتضمن توفير التدريب الملائم لهم وتزويدهم بالمعرفة والصلاحيات المرتبطة بطبيعة عملهم والموارد اللازمة لتمكينهم من القيام بمهامهم على أكمل وجه.

 العامل الثالث: المسؤولية المجتمعية

يجب على الوزارة/ المؤسسة أن تقوم بدعم المجتمع المحلي من خلال وجود إطار منظم يتوافق مع أهداف الوزارة/المؤسسة يشمل تحديد أهم الاحتياجات المجتمعية وتلبيتها مثل المشاركة في التدريب والتعليم، دعم الرياضة والأنشطة الثقافية، دعم المشاريع الخيرية والجهود والمبادرات التطوعية، دعم ذوي الاحتياجات الخاصة. كما وعلى الوزارة/المؤسسة القيام بالجهود اللازمة لتقليل الأضرار الناجمة عن عمل الوزارة/ المؤسسة مثل (الأخطار الصحية والحوادث، السلامة العامة، الضوضاء والتلوث البيئي)، إلى جانب الاهتمام باحتياجات ومتطلبات الموظفين من خلال عدة وسائل وأدوات مثل لجنة النشاطات الاجتماعية، صندوق الادخار والإسكان وغيرها.

كما على الوزارة/المؤسسة العمل على نشر ثقافة ترشيد استهلاك المياه والطاقة ورفع وتحسين كفاءة استخدامهما، واستخدام الطاقة البديلة إن أمكن.

العامل الأول: مخرجات الخطة الإستراتيجية وخطط العمل

إن الوزارة/ المؤسسة بحاجة إلى معرفة المدى الذي وصلت إليه في تحقيق المخرجات المستهدفة (النوعية والكمية) التي حددها إطار عمل التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة لكي تتمكن من تحديد كيفية تحسين أدائها، وبالتالي لا بد من وضع مؤشرات أداء كمية ونوعية لقياس مستوى الانجاز والتقدم في الأداء.

للأعلى

يتناول هذا المعيار جهود الوزارة/ المؤسسة في بناء بيئة عمل داعمة تشجع الأداء المتميز على المستويين الشخصي والمؤسسي والمحافظة عليها. كما يتناول مدى فاعلية الوزارة/ المؤسسة في المجالات التالية:

• وضع خطط لتوفير الكوادر الضرورية لمواجهة الطلب الحالي والمتوقع. 
• تطبيق سياسات توظيف عادلة وشفافة ونظام مكافآت لتحفيز الموظفين.
• تنفيذ برامج تدريب وتطوير الموظفين بشكل يلبي الاحتياجات المؤسسية.
• تصميم وتنفيذ برامج تعزز رضى الموظفين وتشجعهم على البقاء في الوزارة/ المؤسسة.
  
  

 العامل الأول: التنبؤ

تساعد عملية التنبؤ الوزارة/ المؤسسة على تقييم احتياجاتها المستقبلية من الموارد البشرية عبر تتبع التطورات التي قد تؤدي إلى خلق وظائف جديدة أو شواغر لوظائف قائمة أو إلغاء بعضها. هذه التطورات تشمل الترقيات والاستقالات والتقاعد وانتهاء العقود لدى الموظفين الحاليين، كما تشمل التغييرات أو أية إضافات مستندة إلى الخطة الإستراتيجية والتي تستدعي استقطاب مهارات جديدة أو إعادة توزيع للموظفين. تتضمن عملية التنبؤ الأساليب التي تستخدمها الوزارة/ المؤسسة لربط خطة الموارد البشرية مع الخطة الإستراتيجية، قيام الوزارة/ المؤسسة بتحليل عبء العمل لغايات تحديد الفائض والعجز من الوظائف بالإضافة إلى ضمان الوزارة/ المؤسسة لمشاركة الوحدات الإدارية في الوزارة/ المؤسسة في وضع خطة الموارد البشرية قصيرة المدى ومتوسطة المدى.

 العامل الثاني: الإحلال والتعاقب الوظيفي

التخطيط الإحلالي (التعاقبي) هو أسلوب لتحديد وصقل وتنمية القيادات داخل الوزارة/ المؤسسة لإعدادهم لملء الوظائف الشاغرة في المستقبل على المستوى الإداري الإشرافي والقيادي. فمن خلال إعداد وتأهيل أفراد لتسلم مناصب وأدوار قيادية في الوزارة/ المؤسسة قبل أن تصبح هذه الوظائف شاغرة، تضمن برامج التخطيط الإحلالي (التعاقبي) توفير قوى عاملة كفؤة على مستوى الإدارة، وتسهيل عملية الانتقال وملء الشاغر وتقليل الفجوات في الإنتاجية.

 العامل الأول: الاستقطاب والتوظيف

تضمن سياسات التوظيف السليمة تلبية احتياجات الوزارة/ المؤسسة من الموظفين المؤهلين وتعبئة الشواغر في الوقت المناسب بمرشحين أكفاء يتمتعون بالمهارات والكفاءات المحددة في الوصف الوظيفي مع مراعاة تكافؤ الفرص بينهم، كما تضمن أن تتماشى هذه العملية مع الغايات والأهداف المؤسسية، إضافة إلى التشريعات النافذة.

 العامل الثاني: وصف وتصنيف الوظائف

إن الوصف الوظيفي الشامل يعتبر أحد الأدوات الأساسية لاستقطاب واختيار الموظفين، وتحديد احتياجاتهم التدريبية، وإجراء عمليات تقييم أداء الموظفين بطريقة عادلة ودقيقة. إن وجود نظام عادل وشفاف ودقيق لتصنيف الوظائف بحيث يصنفها وفقاً لسلم شامل يعتبر متطلباً أساسياً للتخطيط السليم والفاعل للموارد البشرية.

يتضمن الوصف الوظيفي تحديداً لأهم الكفاءات المطلوبة من مؤهلات علمية ومهارات لإنجاز المهام، كما ويتضمن توضيح لأهم المسؤوليات والواجبات والصلاحيات الخاصة بكل وظيفة.

 العامل الثالث: الاتصالات الداخلية

إن من شأن منهجية الاتصالات الداخلية المعدة بشكل جيد والمطبقة بشكل فاعل أن تسهم في تعزيز الأداء المؤسسي من خلال إبقاء الموظفين على اطلاع دائم بالأمور الإدارية الحالية والمستقبلية، ومساعدتهم على الشعور بارتباط أكبر في عملهم وتشجيع التعاون بين الموظفين.

العامل الرابع: تقييم أداء الموظفين

إن وجود نظام دقيق وشفاف لقياس أداء الموظفين وفقاً لمستهدفات قابلة للتحقيق وملموسة أمر حيوي لتحقيق أهداف الوزارة/ المؤسسة، كما أن عملية تقييم الأداء المستندة إلى تحقيق أفضل النتائج وبشكل منتظم توفر التغذية الراجعة التي تحتاجها الوزارة/ المؤسسة مستقبلاً لتحسين أدائها المؤسسي وتحسين رضى موظفيها من خلال التعرف على احتياجاتهم، كما تساعدها في مكافأة الموظفين المتميزين.

العامل الخامس: المكافآت والحوافز

تسهم سياسات المكافآت والحوافز التي تتسم بالشفافية والعدالة وتكافؤ الفرص في زيادة إنتاجية الموظفين وترفع من مستوى جودة أدائهم من خلال تحفيزهم على السعي نحو التميز، كما وتسهم بالاحتفاظ بهم.

 العامل الأول: تدريب الموظفين

تعزز برامج تدريب الموظفين المعدَّة والمنفذة بشكل جيد الأداء الفردي والمؤسسي، كما تزيد من إنتاجية الموظفين وتساعد على ضمان رضى الموظفين بشكل مستمر وتحسين الأداء والفعالية. ولا بد من ربط المسار التدريبي مع المسار الوظيفي لتتلاءم البرامج التدريبية مع طبيعة الوظيفة ومتطلباتها.

 العامل الثاني: تطوير الإدارة العليا

إن برامج التطوير الإداري الخاصة بالإدارة العليا والتي يتم تصميمها وتنفيذها بشكل جيد تعمل على تعزيز الأداء الكلي والفردي، وتحسن العلاقات بين الإدارة والموظفين، وتساعد المديرين على شغل الأدوار الحالية وتأهيلهم لتلبية الاحتياجات المستقبلية للوزارة/ المؤسسة.

 العامل الأول: علاقات الموظفين

يجب على المؤسسة أن تعمل على تعزيز العلاقات بين الموظفين، حيث أن إيجاد قنوات الاتصال المفتوحة وتشجيع العمل بروح الفريق يساعد على تحسين بيئة العمل والعلاقات بين الموظفين على اختلاف مستوياتهم. كما تسهم سياسة الباب المفتوح في إشاعة جو من الثقة في الوزارة/المؤسسة الأمر الذي يضمن المحافظة على بيئة عمل سليمة تساعد الموظفين على العمل بإخلاص وولاء.

 العامل الثاني: الاحتفاظ بالموظفين

إن من شأن تحديد وتلبية احتياجات الموظفين واهتماماتهم أن يساعد بإيجاد بيئة عمل إيجابية ومساندة تسهم في تحقيق رفاه الموظفين ورضاهم وتحفيزهم على العمل الأمر الذي يعتبر عنصراً أساسياً لزيادة مستوى الاحتفاظ بالموظفين. كما أن الاحتفاظ بالموظفين ذوي الأداء العالي هو عنصر مهم للتحسن المستمر في أداء الوزارة/ المؤسسة.

للأعلى

يتناول هذا المعيار كيفية تصميم وتنفيذ العمليات التي تستخدمها الوزارة/ المؤسسة لتقديم خدماتها، كما يتناول فاعلية الوزارة/ المؤسسة في المجالات التالية:

•  إدارة عملياتها وتبسيطها لتتمكن من تحقيق أهدافها المؤسسية.
• تحديد احتياجات وتوقعات متلقي الخدمة، وتصميم العمليات الضرورية لتلبيتها أو تقديم ما يفوقها.
• جمع التغذية الراجعة من متلقي الخدمة والاستفادة من هذه المعلومات عند إعادة أو مراجعة تصميم العمليات لتسهم في زيادة مستويات رضى متلقي الخدمة.
•  إدارة العلاقات مع الموردين ومقدمي الخدمات لضمان الحصول على المنتجات والخدمات التي تحتاجها الوزارة/ المؤسسة بطريقة كفؤة.
• رفع الجاهزية الالكترونية ومساهمتها في تحسين أداء العمليات والخدمات المقدمة لمتلقي الخدمة.
•  إدارة أنشطة الاتصالات الخارجية للوزارة/ المؤسسة ودورها في إيجاد صورة إيجابية للوزارة/ المؤسسة.
  
  

 العامل الأول: تصميم وإدارة العمليات

تستطيع الوزارة/ المؤسسة من خلال تصميم عملياتها ومراقبة تنفيذها بشكل مستمر أن تعزز من قدرتها على تقديم الخدمات بطريقة فعالة وكفؤة وضمن الوقت المحدد. إن تصميم العمليات بشكل شامل يضمن التداخل المرن للعمليات المترابطة بدون تأخير بين الوحدات التنظيمية المختلفة داخل الوزارة/المؤسسة ومع شركائها الخارجيين.

 العامل الثاني: تبسيط وتطوير العمليات

يختصر تبسيط العمليات الوقت والجهد والتكاليف اللازمة لتقديم الخدمات من خلال إلغاء خطوات أو دمجها مع غيرها للحد من الإجراءات الروتينية. إن عملية التبسيط الكفؤة تزيد من رضى متلقي الخدمة من خلال تسهيل الحصول على الخدمة ومساعدة الوزارة/ المؤسسة في تحقيق النتائج المستهدفة.

 العامل الثالث: الجاهزية الالكترونية

تعتبر الجاهزية الإلكترونية للوزارة/ المؤسسة من حيث البنية التحتية والموارد البشرية المؤهلة إحدى الركائز الأساسية لضمان فعالية العمليات وفعالية تقديم الخدمة لمتلقيها، وبالتالي تسهيل الحصول على الخدمات من خلال توفير قنوات اتصال وزيادة دقة المعلومات المتوفرة لدى الوزارة/المؤسسة. وتشمل البنية التحتية توفر عدد ملائم من أجهزة الحاسوب داخل الوزارة/ المؤسسة، وأنظمة تضمن وصول الموظفين والمعنيين إلى المعلومات الصحيحة وفي الوقت المناسب. إن عملية رفع الجاهزية الإلكترونية للوزارة/ المؤسسة من خلال تبني مبادرة الحكومة الالكترونية هي إحدى العوامل التي تساهم في تبسيط العمليات.

 العامل الأول: احتياجات متلقي الخدمة وتوقعاتهم

لكي تتمكن الوزارة/ المؤسسة من تقديم خدمات متميزة لمتلقي الخدمة، فإن عليها أن تعي تماماً احتياجاتهم وتوقعاتهم، من خلال جمع المعلومات اللازمة والتي تحتاجها لتحسين الخدمات التي تقدمها.

 العامل الثاني: رضى متلقيّ الخدمة

يعتبر تمكين الموظفين وإعطائهم الصلاحيات المرتبطة بطبيعة عملهم وعلى كافة المستويات الإدارية من الأمور الهامة التي تساعد الموظفين على الاستجابة الفورية والكاملة لاستفسارات متلقي الخدمة وتقديم الخدمة لهم بكفاءة أكبر. كما أن فتح قنوات اتصال مع متلقي الخدمة يضمن الاستماع إليهم وفهم ملاحظاتهم واهتماماتهم، ويساعد المؤسسة على تحسين مستوى الخدمات التي تقدمها.

العامل الثالث: الإتصالات الخارجية

إن من شأن منهجيات الاتصالات الخارجية المعدة بشكل جيد والمطبقة بشكل فاعل أن تقدم لمتلقيّ الخدمة وغيرهم من أصحاب العلاقة المعنيين معلومات حديثة ودقيقة من ضمنها الخدمات التي تقدمها الوزارة/ المؤسسة والتعليمات الخاصة بكيفية الحصول عليها، الأمر الذي يعتبر واجباً رئيسياً على أي وزارة/ مؤسسة عامة، كما تساعد الإتصالات الخارجية للوزارة/ المؤسسة على تكوين صورة إيجابية عنها وعلى بناء الثقة بها.

 العامل الأول: عمليات الشراء

يضمن وصف آلية وعملية الشراء التي تستخدم في الوزارة/ المؤسسة عند القيام بالتعاقد مع جهات خارجية تحديد مدخلات ومخرجات عملية الشراء، وبما يحقق الترابط والانسجام مع المخصصات المالية المرصودة.

 العامل الثاني: تقييم أداء الموردين

إن تقييم أداء الموردين يساعد الوزارة/ المؤسسة على تحديد كيفية التعامل معهم من خلال منهجيات تقييم أدائهم ضمن معايير متفق عليها، كما تساعد عملية تقييم أداء الموردين على بناء علاقات تشاركية بهدف تحقيق المنفعة المتبادلة وتقديم القيمة المضافة لأصحاب العلاقة لكلا الطرفين.

للأعلى

يتناول هذا المعيار إدارة المعرفة في الوزارة/ المؤسسة واستراتيجياتها، كما يُقيِّم قدرة الوزارة/ المؤسسة على:

• الالتزام بإدارة المعرفة ونشر الوعي بأهميتها.
• فهم الاحتياجات المعرفية الداخلية والخارجية.
• جمع البيانات والمعلومات الضرورية وتحليلها بغرض الاستفادة منها.
• إدارة الموجودات المعرفية الداخلية.
• نشر وتعميم المعرفة والحفاظ على سرية وأمن المعلومات.
• التخطيط والتنفيذ السليم لإدارة المعرفة.
• مراقبة وتقييم تنفيذ إستراتيجية إدارة المعرفة.
  
  

 العامل الأول: إلتزام الإدارة العليا

 ينبغي على الإدارة العليا أن تلتزم باستخدام إدارة المعرفة، كما يجب أن تشجع السلوك المؤسسي الذي يدعم ويعزز أهدافها وفوائدها.

كما يتناول المعيار قدرة الوزارة/ المؤسسة على تخزين المعلومات والمعارف لتمكين الموظفين ذوي العلاقة من الوصول إليها في الوقت المناسب، إلى جانب الحفاظ على سرية وأمن المعلومات، حيث تشمل السرية تحديد الأشخاص المخولين بالاطلاع على المعلومات وتعديلها، فيما يشمل أمن المعلومات الحفاظ على المعلومات بكافة أشكالها من التلف والسرقة والفقدان.

العامل الأول: البيانات والمعلومات

إن قيام الوزارة/ المؤسسة بتحديد البيانات والمعلومات اللازمة (ذات العلاقة) هي الخطوة الأساسية للحصول على المعرفة الضرورية لتمكين الموظفين من الاستفادة منها لتحقيق الأهداف المؤسسية.

 العامل الثاني: الموجودات المعرفية الداخلية

ينبغي على الوزارة/ المؤسسة أن تدرك قيمة الموجودات المعرفية لديها (الضمنية والصريحة) وتأثيرها على الأداء من حيث أهميتها النسبية وموقعها وأية مخاطر محتملة، وذلك بهدف تطوير استراتيجية فاعلة لإدارة المعرفة.

إن تطوير أنظمة سهلة الاستخدام للحصول على الأنماط المختلفة للمعرفة وتوفيرها على نطاق واسع وإتاحة الوقت والبيئة المناسبة اللازمين للموظفين لتبادل المعلومات والأفكار هي عوامل رئيسة لضمان إدارة فاعلة للمعرفة. وتستطيع الوزارة/ المؤسسة من خلال نشر الوعي وتشجيع التبادل المستمر للمعرفة أن تتجنب إضاعة الوقت والجهد في إيجاد المعرفة أو الحلول المتوفرة في الوزارة/ المؤسسة، وبذلك تحسّن الكفاءة وتخفض التكاليف.

 العامل الثالث: الحاجات المعرفية الخارجية

يجب على الوزارة/ المؤسسة تحديد احتياجاتها من المعرفة من خارج الوزارة/ المؤسسة وكيفية الحصول عليها ومن ثم نشر هذه المعرفة وتعميمها داخلياً.

 العامل الأول: التخطيط والتنفيذ

إن من شأن التخطيط الصحيح لإدارة المعلومات والمعرفة الإسهام بشكل فاعل في تعزيز قدرة الوزارة/ المؤسسة على تحقيق أهدافها الخاصة بإدارة المعرفة وأهدافها المؤسسية. كما وتساعد عملية التخطيط لإدارة المعرفة على ضمان حسن تنفيذها واتخاذ قرارات تبنى على معلومات واضحة وحقيقية.

 العامل الثاني: سرية وأمن المعلومات

يجب على الوزارة/ المؤسسة حفظ المعلومات بشكل ملائم وبحيث تضمن وصول الموظفين ذوي العلاقة إلى المعلومات التي يحتاجون إليها وفي الوقت المناسب. كما على الوزارة/ المؤسسة العمل على حماية البيانات والمعلومات بوسائل تضمن أمنها وسريتها، من خلال استخدام برامج متخصصة لحماية البيانات والمعلومات المخزنة إلكترونياً من أي اختراق أو ضرر قد يلحق بها، وحفظ البيانات والمعلومات المخزنة ورقياً بشكل يضمن أمنها وسريتها.

العامل الثالث: المراجعة والتقييم

لا بد أن تقوم الوزارة/ المؤسسة بتقييم فاعلية تطبيق إستراتيجية المعرفة والاستفادة منها بهدف تحقيق الأهداف المرجوة. ولتعظيم فاعلية نظام إدارة المعرفة لدى الوزارة/ المؤسسة، يجب عليها أن تراجع بانتظام متطلباتها وموجوداتها المعرفية وأن تحدد وترصد فرص التحسين في كيفية تحقيق الأهداف المعرفية.

يتناول هذا المعيار الإدارة المالية للوزارة/ المؤسسة وعملية إعداد الموازنة، كما يُقيِّم مدى فاعلية الوزارة/ المؤسسة بما يلي:

• إعداد موازنتها وتوزيع المخصصات المالية لتحقيق أهدافها.
• تصميم وتطبيق الأنظمة المحاسبية التي تضمن المساءلة المالية، والاستخدام الأمثل للموارد المتاحة.
• تحليل أدائها المالي وعكس مخرجات عملية المراقبة والتدقيق بهدف التحسين المستمر على عملية إعداد الموازنة والإدارة المالية.
  
  

 العامل الأول: التقديرات وإعداد مشروع الموازنة

تعتمد الإدارة المالية المتميزة على قدرة الوزارة/ المؤسسة على وضع تقديرات دقيقة للإيرادات/ تحصيل الإيرادات والنفقات لسنة قادمة واحدة أو أكثر. ويحتاج المديرون إلى بيانات موثوقة عن الإيرادات/ تحصيل الإيرادات المتوقعة للوزارة/ المؤسسة، وتقديرات مدروسة جيداً لكلفة البرامج والأنشطة للوحدات التنظيمية المختلفة، كما يحتاجون إلى تحديد دقيق وإدراك للأهداف الحالية والمستقبلية للوزارة/ المؤسسة ليتمكنوا من اتخاذ قرارات سليمة لإعداد مشروع الموازنة.

العامل الثاني: توزيع المخصصات المالية بعد التخصيص

إن تطوير نهج تشاركي مع الوحدات التنظيمية المختلفة يساعد الوزارات/ المؤسسات على توزيع المخصصات المالية بعد التخصيص بما يتناسب مع احتياجات هذه الوحدات وأهدافها.

 العامل الأول: الإدارة المالية

 إن تصميم نظام محاسبي فعّال وفقاً لمعايير دولية معترف بها يعتبر عنصرا أساسياً لضمان حسن الإدارة المالية.

 العامل الثاني: المشتريات

 إن وجود نظام واضح ومحدد بدقة لشراء اللوازم والخدمات من مصادر خارجية، يتطلب توثيقاً مناسباً لعمليات الشراء واستخداماً فعالاً للسجلات، مما يساعد الوزارة/ المؤسسة على ضبط ومراقبة نفقاتها.

 العامل الثالث: إدارة المخزون

 تهدف عملية إدارة المخزون بطريقة صحيحة إلى ضمان احتفاظ الوزارة/ المؤسسة بالمخزون الأمثل من اللوازم الضرورية لتنفيذ أعمالها.

 العامل الأول: المراقبة والتدقيق

إن المراقبة الدائمة والتدقيق المنتظم للإدارة المالية للوزارة/ المؤسسة يعتبران صمام أمان لمنع سوء الإدارة المالية. كما أن وجود أنظمة مراقبة وتدقيق فاعلة لتقييم الأداء المالي للوزارة/ المؤسسة يزود المديرين بمعلومات هامة يمكن استخدامها لمراجعة وتحديث الأولويات ويساهم في تحسين عملية إعداد مشروع الموازنة وتخصيص الأموال.

 العامل الثاني: التوصيات

لضمان التحسين المستمر في عملية إعداد مشروع الموازنة، يجب على المديرين الماليين وصانعي القرار أن يعملوا سوياً للاستفادة من الدروس المستقاة من عملية إعداد مشاريع الموازنات للسنوات السابقة والخروج بتوصيات بالشكل الذي يساعد الوزارة/ المؤسسة على مواجهة التحديات المالية الحالية والمستقبلية.

للأعلى